中粮集团董事长周明臣谈中粮如何面对入世
中国加入世贸组织意味着中国企业走上了世贸的“大赛场”。
对所有的中国企业来说，“入世”一方面给我们带来了严峻的挑战，对有些企业来说甚至会是一场危机，另一方面也为我们提供了更为宽广的市场空间和更多的发展机遇。挑战也好，危机也好，关键在我们如何应对，就像一支剑，是利还是弊取决于我们握住的是剑刃还是剑柄。也许若干年后，当我们再回首这一天的时候，我们会发现，这一天，众多中国企业正站在新世纪的第一个重要转折点上。
中国入世谈判所走过的15年风雨历程，正是中国外贸专业总公司发生深刻变化的一个重要历史阶段。中粮集团在过去的十几年中经历了3次比较大的变革。
第一次是1988年。这一年国家对外贸体制进行重大改革，绝大多数省市粮油食品进出口公司与中粮集团(中粮总公司)脱钩，下放地方管理。此次脱钩迫使中粮集团改变在计划经济体制下扮演了30多年的角色，由于管理型企业向经营型企业转变。
第二次变革是1992年中国政府提出建立社会主义市场经济体制后。为适应日益激烈的市场竞争形势，中粮集团在保持和发展粮油食品进出口贸易主营业务的同时，确立了实业化建设在集团发展中的基础性地位，逐步建立了以粮油食品生产加工为主体、向相关领域辐射的实业投资格局。以实业化建设为主要推动力，中粮集团逐步由传统外贸代理公司转型为集贸易、实业、金融、信息、服务与科研于一体的大型企业集团。
1999年以来，为更好地迎接经济全球化和中国加入世贸组织带来的机遇与挑战，中粮集团聘请麦青锡、华信惠悦等国际著名管理咨询公司为顾问，开始实施重组、改制、上市，再一次举起了变革的大旗。
在这一次变革中，中粮集团对目前所经营的粮油贸易、食品贸易、油脂、饮料、酒类、麦芽、面粉等在国内已经占有龙头地位的食品业务及物业、酒店业务，加强管理、深入开拓，并作为核心业务，加大投入力度。同时围绕核心业务积极发展电子商务，涉足绿色食品、环保农业和生物工程等领域，提升中粮集团的核心竞争力。
重组后，中粮集团简化了管理层次，突出经营利润中心，强化成本核算基础。我们不仅对集团的资产、业务、机构和人员进行了一次大“洗牌”，更重要的是对经营机制和管理体制进行了根本性的变革。
此次重组改制是集团历吏上最大、也是最深刻的一次变革。如果说过去的各项改革还是在打“外围战”的话，那么，现在则是转入了“攻坚战”。我们的目的就是通过战略调整，突出核心业务，建立符合国际惯例的公司治理结构和运行，构筑和提升集团整体的核心竞争力，早日把中粮集团建设成为具有行业影响力和市场竞争力的国际知名跨国公司。
回顾过去，中粮集团之所以能从传统外贸代理公司发展成为以产业为基础、主业突出的大型企业集团，是因为在事关公司发展的转折点上，我们能够顺应经济发展潮流，不断调整经营战略，变革管理体制和运行，在激烈的市场竞争确立和巩固了自己的位置。在某种程度上，可以说是竞争、挑战和持续不断的变革造就了今天的中粮集团，并把中粮集团送入了世界500强。
但是，我们也清醒地认识到，与全球企业500强中的“航空母舰”相比，中粮集团还只是“小舢板”。而即便与国内一些发展势头迅猛的先进企业比，中粮集团也还存在不小的差距。我们要踢好“甲A”，但绝不能满足于“甲A”。
瞄准“世界杯”，踢好“世界杯”。我们别无选择。
