古人云，民以食为天。作为我国最大的农粮企业——中粮集团，近年来，乘着国企改革东风，以改革做大农粮核心主业规模、提升效率，以改革引领发展、以改革释放活力，走出了一条以改革促高质量发展的路子。中粮集团党组书记、董事长吕军在接受中国证券报记者采访时表示，2020年集团整体业绩逆势增长，全年营业收入超过5000亿元，利润总额超过200亿元，其中农粮核心主业利润首次破百亿元，超同期、超预算、超历史。未来，中粮集团将坚持“忠于国计、良于民生”的企业使命，积极谋篇布局“十四五”规划，全面抓好国企改革三年行动方案贯彻落实，致力于打造具有全球竞争力的世界领先粮食企业，构建具有中粮特色的国有资本投资公司。
强主业 产业链控制力进一步增强
“因粮而生、以粮为本的中粮集团，近年来，将事关国人餐桌的粮油糖棉肉乳作为核心主业，加大农粮主业投资额度，不断推进资产整合优化，产业链控制力和影响力不断增强。”吕军表示，截至目前，中粮集团全球农产品年经营总量超过1.6亿吨，主要农产品全球年综合加工能力超过7000万吨，其中国内加工能力超过4600万吨，较2015年增长超过40%。
“十三五”期间，中粮集团持续提升大宗农产品经营能力，依托从“田间到餐桌”的全产业链优势，着力促进农产品种植、仓储物流、生产加工、终端销售等各环节有机衔接，农粮主业五年累计投资超过320亿元。在全球主要粮食产区和亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊，将全球粮食供应链系统与国内物流、加工、分销网络有机对接，通过内外一体化运营，实现对供应链的高效掌控，畅通供需循环。
“2020年农粮核心业务投资占比达57%以上。”吕军表示，中粮集团将持续完善在粮食贸易、油脂加工、稻麦加工、食糖加工、肉食养殖等业务上的布局，进一步增强产业链控制力和影响力。
作为核心主业之一，其油脂产业加快完善战略布局，市场竞争力进一步提升。
“中粮油脂自2018年开始启动新一轮扩产项目，包括在广东东莞产业园、江苏东海产业园、天津佳悦及江西九江建设大型加工仓储物流项目，全部投产后预计新增油料加工产能495万吨/年。”中粮集团下属中粮油脂相关负责人表示，公司通过规模增长带动码头、仓储等辅助设施提高利用率、降低加工成本、实现规模效益，进一步提升京津冀、华东、广东、沿江等核心市场的份额。同时，2020年，中粮油脂持续优化中小包装油产能全国布局，提升包装油的供应链保障能力。全年开展实施25个包装油相关项目，投资额约4亿元，建成后预计增加灌装产能3100吨/日及相应的配套生产及仓储能力。
“立足强大的粮油食品核心主业，中粮集团能够迅速调整调集，把原料、产能、库存和整个市场需求对接起来，守护市场供应稳定的生命线。”吕军表示，未来，中粮集团将继续聚焦主业，通过不断推进资本和业务整合，提高资源开发和控制能力，通过技术创新、结构升级、提质增效等举措，弥补全产业链关键环节、关键能力的短板，打造全球领先国际化大粮商。
促混改 国有资本功能进一步放大
作为国有资本投资公司改革试点企业，中粮集团在优化治理结构，推进混改方面驶入“快车道”。
“中粮集团在下属专业化公司层面，除粮、油、糖、棉等核心业务外，其他业务不强求绝对控股，不搞‘一股独大’，引入社会资本共谋发展，提升产业竞争力。”吕军表示，通过积极稳妥、分类分层地推进专业化公司混合所有制与股权多元化，将专业化公司打造成为自主经营、自负盈亏、自担风险的市场竞争主体，有效激发和释放了企业发展的内生活力。
中粮集团把科学遴选外部投资者作为混改的核心因素，综合考量战略协同、优势互补、财务实力、品牌影响力等因素，明确投资人选择标准，引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者参与公司混改。如，中粮资本打破传统的投资人对挂牌标的尽调的惯例，主动考察有意向的潜在投资人，重点洽谈未来业务合作可能性与协同性，交流公司治理经验及未来业务发展方向等，寻找真正对公司发展有积极影响的战略投资人，最终择优引进了温氏投资等不同领域排名靠前或有独特优势的七家战略投资者。
在吕军看来，通过混改，引入不同领域有优势的投资者，能够快速补齐企业在资本、技术、团队、管理等方面的短板，进一步激发企业内在发展动力，促进业务健康发展，并使得公司业绩持续稳定增长。
中粮家佳康引入KKR、霸菱、博裕、厚朴等全球领先产业基金后，利用其全球网络资源，组织国内外行业专家对企业生猪养殖环节进行全方位诊断，督促管理层提质增效，带来养殖效率提升和成本下降。中国茶叶混改项目引入厚朴、国寿资管等五家投资者，同时增量引入员工资本，实现多元股权架构。混改后，2017年至2020年，中国茶叶年复合增长率为51%，目前正全速推进IPO工作。
同时，为进一步发挥混改成效，中粮集团将下属专业化公司分为并表企业与非并表企业两类进行管控，出台总部权责清单，厘清总部和专业化公司权责边界，构建差异化授权放权体系。针对非并表的混合所有制企业加大授权放权力度，集团明确管控原则和底线要求，架好框，划好线，授权非并表企业董事会对具体经营管理事项进行审批决策。
“截至目前，中粮集团所属17家专业化公司中，已有12家通过不同形式引入外部资本完成混合所有制改革或实现股权多元化，通过混合所有制改革引入超过300亿元外部资本，放大了国有资本的控制力、影响力、带动力。”吕军称。
改机制 企业活力有效激发
健全市场化经营机制乃企业发展的动力之源，中粮集团一系列“真刀真枪”的改革为企业注入了发展活力。
在选人用人市场化改革方面，中粮集团制订出台“7+1”制度体系，即在集团层面，对所有党组管理领导人员全面实施任期制和契约化管理，统一签订《任期目标责任书》，立下军令状、明确责权利，真正树立起“有为才有位”的鲜明导向。
“经过一系列制度设计和探索实践，‘人员能上能下、能进能出、薪酬待遇能高能低’成为常态，中粮没有‘铁饭碗’、坚决不搞‘高级大锅饭’成为铁规和共识。”吕军称。
同时，在集团非绝对控股企业或非核心主业探索推行职业经理人制度。2016年以来，先后对蒙牛乳业、中国茶叶、中粮酒业长城酒事业部、中粮家佳康生鲜制品部、中粮饲料的总经理岗位开展市场化选聘，按照职业经理人进行管理，对解除聘任的领导人员不在集团内部安排岗位，打破了国企干部“终身制”的传统思维。
在薪酬激励方面，中粮集团在部分专业化公司率先推行三年任期经营目标责任制，该制度作为在年度薪酬基础上新增的激励，将根据三年任期净利润加总值的实现情况来决定激励力度。
“业绩优秀者最高可获得九倍奖金，未达成业绩目标的，实行末位淘汰，对排名后三位的领导班子进行调整。”吕军表示，通过高目标、高挑战、高收益，有效激发了业务团队干事创业、打硬仗的动力，推动中粮集团业绩持续提升。截至“十三五”末，集团营业收入较2015年增长23%，总资产增长48%，利润总额增长5倍。
浩渺行无极，扬帆但信风。面向“十四五”，中粮集团瞄准具有全球竞争力的世界领先大粮商，闯峡口、扬激流、育沃野，奔向更加壮阔的新航程。
本报记者 刘丽靓
